华为轮值CEO郭平：轮值制度源于鸟类迁徙理念

3月1日消息，在今年的巴塞罗那MWC大会上，华为先声夺人。当与会者走下飞机就可以看到华为的电子广告。在大展上，华为包下了两个大展位，不是一 个，是两个，一个展示自己的消费手机和平板，这是第一次，还有一个展位展示电信设备产品。华为还推出了Ascend P2手机，公司声称这是全球最快的手机。

在MWC大会上，华为轮值CEO郭平接受了媒体采访，他谈及了公司最近的产品、非同寻常的领导管理、全球计划等。

下面是采访实录：

问：你们的领导架构非同一般，它是如何运行的？

答：首先要介绍一下这个系统的历程。我记得在2004年时，纽约顾问公司Mercer帮我们建立了一个高管团队EMT。最初的计划是任正非担任 EMT的主席，不过我不不愿意这样工作，他不想占据主席的位置，他希望其它人轮番担任EMT主席。因此，2004年到去年我们一直是这样做的。过去，共有 8人轮翻担任EMT轮值主席，2013年3个人成了轮值CEO。担任轮值CEO有三个主要责任。第一个，他或者她对财务业绩负责，第二个，负责紧急事件或 者危机处理。其它EMT的7人作群体决策，他们是一个团队，负责晋升高管、调整薪酬。当结束CEO轮值之后，他或者她仍是7人团队的成员，参与群体决策制 定。

问：所以说，你们的每个决策都是达成过共识的？

答：针对不同的事情，制定决策时有不同的机制。有些事情轮值CEO可以自己作主，有些事如果大多数人同意就可以通过，还有一些需要董事会投票才能通过。我们每个月都会召开全体会议，EMT的7人也是董事会的成员。

问：谁负责给公司定远景目标？是不是任正非？

答：任正非会参加每个月的董事会会议，他是其中的一员，但他已经不是7人决策团队的成员了。因此，当我们有了2013年业务目标或者业务计划时，需要获得董事会批准。董事会有不同的义务和权力，7人决策团队也是这样，轮值CEO也是这样。

问：人们一直认为乔布斯是有远见的CEO，你们的架构和苹果相比有哪些优点和缺点？

答：我们的模式相当新，它的基本理念来自一位美国作者写的书，名叫《Flight of the Buffalo》。讲的是鸟类如何越过大西洋，它们一般会呈V字形飞行，引路的不是同一只鸟。它们会改变，会轮换，让不同的鸟领导团队越过大洋。至于苹果 或者其它企业，它们有自己不同的架构。

问：轮值CEO架构是不是华为的长远安排，或者只是继承计划？

答：系统去年才开始运行，我们还需要更多的时间观察它的效果。

问：你们曾经说过要更透明些，要变得更透明更开放，你们会采取哪些措施，特别是在美国市场会如何做？

答：更开放更透明，这是我们的既定政策。自从2000年以来，我们不断与KPMG合作，它是我们的全球审计者，评估我们的报告。你也可以下载我 们去年的业绩报告，还有之前的报告，网站上有。我们还有年度分析师会议。在年度报告中，你可以看见我们的治理架构，董事会成员，还有业务增长的新计划，还 有其它重要信息。我们不是一家上市公司，但我们决定仿效上市公司的标准。在中国，如果一家企业股东超过200人，没有什么解决方案可以让企业像上市公司一 样。Google股东达到500时，SEC会要求它上市。在中国企业法仍未完善，至于未来，我们不排除任何可能性。现在我们有超过6万名股东。

问：我记得华为所有员工都是股东？是不是15万名员工全是股东？

答：是的，所有股东都是员工。

问：并非所有员工全是股东，只是所有股东是员工？

答：我曾拜访两家美国顾问公司，它们告诉我们说，最初阶段的员工可以是股东，因为我们需要有现金流。当公司进入发展阶段，只有支柱、关键员工才是公司股东。在华为，我们的员工有不同的分类，比如工程集团，它占了股份很大一部分。现在我们处在第二阶段，也就是发展阶段。

问：下一阶段是什么？

答：下一阶段是成熟阶段，我希望我们一直处在发展阶段。