小米互娱尚进 做平台型游戏公司以生态重塑渠道价值

在英国作家乔治·奥威尔的著作《一九八四》中有一段颇为精辟的言论“谁控制过去就控制未来;谁控制现在就控制过去。”若是引用到手游行业中，这句话可以理解为：谁控制渠道就控制市场，谁控制了流量就控制了未来。

无论是应用工具、社交软件、搜索导航，还是潘然醒悟的硬件厂商，无需罗列数据，坐拥庞大流量入口的渠道商们在行业中地位显赫，是众多开发商与发行商趋之若鹜的对象。而拥有过亿用户，2014年流水超过10亿人民币的小米，此时却在想着远离渠道这个标签，或者说小米想重新定义这个标签。

小米互娱总经理尚进眼中，当前大多渠道只具有管道功能，并未体现渠道应有的价值。“左边钢铁进去，右边钢铁出来，这是管道，没有价值。我们想做的是左边钢铁进去，右边汽车出来。”同时，尚进认为当前业内对于渠道的理解，让小米互娱自身的想法很难表达出来，对此他表示“羞于对外说自己是一家渠道。”而他更希望外界这样理解小米： “我们要构建小米游戏生态圈，做一家平台型游戏公司。”

小米互娱总经理尚进

起源

尚进首次提出“小米游戏生态圈”是在2015年1月份。在当时于厦门举办的MGAS会议演讲上，他首次对外提出了这个概念。其时，尚进表示“小米希望通过优良的生态设计，在小米生态圈中可以培育出像《超级马里奥》这样的产品。一个好的生态圈有利于优秀产品的出现，而生态圈的良性发展也要依靠其产生的优秀产品。”

在随后接受媒体采访时，尚进再度明确了这一概念。在他的描述中，生态圈即是“把这些已经切开的产业环节中最好的资源再通过资本重新聚在一起，产生强大的竞争力。”而这些切开的环节则是当前游戏市场上围绕产品分发产生的支付、渠道、发行等不同职能。在这个模式下，尚进最为得意的作品是《全民奇迹》。

2014财年即将结束之时，小米游戏中心创造了向开发者分成6亿的成绩。其时，刚刚成立一年的小米游戏中心已挤身一线渠道之列。而此时，也是小米投资的团队天马时空产品《全民奇迹》准备上线之时。

而在此之前，CEO刘惠成苦于手中没有《奇迹》的IP而需要法律援助，这时小米不但替天马时空解决了这一难题，同时也帮助《全民奇迹》解决了从运营到客服等一系列问题。这样做的结果是《全民奇迹》创造了首日流水2600万人民币的奇迹。尚进在完成这一切后忽然想明白一件事：生态是什么。

小米游戏生态圈是什么

按照尚进今日的说法，小米游戏生态圈最初在建设时很大程度参照了雷军提出的小米生态圈的构架是一条涵盖了手游研发、手游代理、云服务、运营、推广发行等各个环节的专属生态圈系统。

在小米游戏中心对外公布的2014年报中，公布了这张“小米游戏生态圈”的构架图。通过这张图片，不难发现在整个生态圈的上游是小米与顺为基金，其目的无疑是在于为随后进入生态圈的团队进行注资。按尚进的解释，所谓的“生态圈”第一条即是引入投资理念。但这种投资目的并不是为了控股，财务报表也不进行合并，方式比较灵活。

生态圈的中上游，是由小米互娱所提供的销售、市场、渠道、发行支撑团队与小米的销售服务体系支持团队。这两个团队直接与生态圈内的产品进行对接，目的是为了保证生态圈中的产品与内容的丰富。而值得一提的是，其中最为关键的“制作人”岗位，一方面要对小米互娱直接负责，另一方面也要对CP及其产品进行指导和优化。其选拔机制按照尚进的说法是从“熟人”中产生，其理由在于游戏行业是一个相对较为封闭的行业，真正成功的制作人是少数，因此会优先考虑那些过往熟悉的，并曾经取得过一定成就的优秀制作人。

接下来的中游，即是以小米游戏中心为代表的用户入口。即构建生态圈必不可少的“流量”。尚进坦言，小米游戏中心能够给予CP最为重要的资源就是“流量”。一个CP进入小米游戏生态圈后，小米可以保证其在之后相当长一段时间内拥有巨大的用户量。而这个数字从小米手机的出货量大约可以窥见一番，整个2014年小米手机的出货量达到6112万台，位居国产智能手机市场占有率首位。而在2015年上半年数据显示其出货量为3470万部，仍旧为国产智能手机出货量首位。而除巨大的自有流量外，这批用户的高质量亦不可忽略。2014年《全民奇迹》上线仅18小时，流水即达到2600万。

平台的下游即为由金山云和MIUI提供的技术服务平台。其主要为生态圈中的企业提供技术支持。而在此图之外，还有专注于电视游戏的西米科技与今年8月份开始布局的HTML5定制入口。今年8月，尚进宣布即将发布全新的小米云中心，并与白鹭引擎合作，为之打造专属的HTML5定制入口进行布局。而从这样一套生态圈来看，他基本上涵盖了当前移动游戏领域的上、中、下游。

“我们不中立，但绝对公正”

生态，是一种动态平衡下的共生。而生态圈，则是一个完整链条下各个环节在共生之外，还要共赢。每一个生态环境都有其限制与条件，否则就会影响整个生态体系的健康，小米游戏生态圈亦是如此。

在采访尚进的过程中，龙虎豹不止一次询问了关于CP进入小米生态圈可能会存有的顾虑，比如资源分配、在生态圈中的位置等诸多与其他渠道往来中会触发的敏感问题。尚进对此的回答出人意料的简单“第一，我们并没有考虑吸收大量的CP进入。第二，对待进入生态体系的公司我们绝对公平。”

对此，尚进提出四个标准：“有态度，有理念，有机会，有能力。”按着尚进的说法，这是一个递进关系，也同样是契合与小米有战略协同这一基本要求的标准。如果CP压根没有与小米同进退的态度，那他是不可能进入这个生态体系的。

而小米也有自己的态度，尚进表示的很明确：“小米不会中立，我为什么要中立?你让我在生态企业和非生态企业中保持中立，这凭什么?小米当然是要对生态企业负责。对于所有的生态企业，小米可以保证绝对公正，这就是小米的态度。”

在态度的基础上，需要看理念，即是产品能不能做到在单个细分领域出类拔萃?能否开创新的市场延长生命周期?而在理念之上，还要看机会，尚进对此的观点是“没有理念就难以看清目标，如果连目标都无法树立，是根本不可能看到机会抓住会的。”最后，则是能力问题。如果前边三个条件都已满足，到了这一步，实际上已经是小米与CP共担风险，达到真正意义上的共同进退。

比如，前金山员工王羽做了5年游戏，不缺钱，但团队构成有欠缺，因此一直不敢做大片，最终做了一个远低于自身水平的单机。尚进对此表示希望王羽放下顾虑，专注做产品。成本由小米承担，同时提供IP。“我钱都出了，事都办了，流量也给你了，你还怕我抽身而退?”对于可能每一家对于渠道都存在的顾虑，尚进并不担心，他认为这样的诚意足以让这个生态体系下的CP认同。

今天，《列王的纷争》成绩不俗，但研发商智明星通在最初与小米洽谈合作时，出于担心小米对于产品的信心不足，几乎每次都要提一次“这个产品第一天流水可能一般，一个月也可能一般，但是之后保证会不一般。”尚进摆摆手说没事，这符合我们的商业模型，时间不是问题。

小米宽容失败，对于“生态体系下如果出现连续失败的情况，该如何处理”这个问题，尚进回答的非常干脆：“一直等，给时间，给支持。”

以下为采访实录

光是生态圈内的产品的话，大概有多少个?

尚 进：15个左右。说到这个其实我想强调一点，生态圈本身的目的不完全是为了盈利，而主要是塑造行业内的健康生态，本质上做游戏就是在做内容做创意，生态不健康，就没法做好。我们的生态圈在构建时完全参照小米硬件生态圈来建设，这非常重要。

最初构建生态圈和天马时空有关，当时刘惠成做出《全民奇迹》后，希望能够借助小米的流量。我们投资了天马时空，自然要去帮助他。而在帮助他的过程中，我们渐渐明白了我们应该做什么。开始，天马时空没有IP，我们也帮他拿。随后，他们需要更多的策划帮助他们完善产品，我们提供了。再往后，他们还需要Unity引擎方面的合作，我们推荐了。后面还有在市场上、在媒体上扩大影响力等等也都帮着做了。做了这么多，突然我发现这基本相当于是拍电影一样，他们是导演是主演，而我们则是他们背后提供支持的团队。周星驰电影成功了人们只把目光聚焦于周星驰，但是其实在周星驰背后有一个全套的团队在为他服务。这不就是一种生态吗。

生态圈中的产品不可能都是大片级的。有好片，也有大片，可能也有普通片，不可能所有的产品都是同样的资源配比吧?小米是否会分S级，A级，B级?

尚 进：我们不分。首先我要确定的事是“片都是好片”。要大片可能不容易，但是好片还是比较容易的。这里的关键就是我们说的制作人，他要确保拿到手里的游戏都是好游戏。这个好游戏不一定是大作，也没有具体的题材或者类型的限制。举例来说是《2048》，这是一个非常有创意的游戏，他非常小但是绝对是一个出色的好游戏。是好片，但不是大片。

如果我是一个CP，我做了一个一般的产品，在生态体系里小米可以给我什么帮助?是不是会放弃?这些可能是CP都会有的后顾之忧，你怎么解决这些后顾之忧?

尚 进：这么说吧，开发者进入生态圈之后和小米就是共同进退，在这个过程中首先谈不上评级。其次我们要一起努力做出A级游戏或者是S级的游戏。只不过在这个过程中小米并不负责制作的部分，我们并不会对生态企业指手画脚或者说三道四。但是我们能够明确一点就是把这个产品一起往下做，做成B级的游戏那也是我们共同做成的，而不是某一个单方面做成的。

你会给CP承诺什么?

尚 进：我觉得承诺就是尽全力。我的就是你的，这是我们给制作团队的承诺。我们给制作团队这个承诺的一个很重要的原因就是流量。通过在开放的平台环境下开放流量去给团队支持。没有任何一个产品说自己天生出来就是大片，大片是慢慢一点一点的做成的。《消灭星星》刚开始是这样，《开心消消乐》最开始也是这样，他们都是做着做着到达一定程度之后成了大片。任何原创作品都是从零开始的。

什么是尽全力?第一，我觉得小米能够给予制作团队最重要的资源就是我们成为了你的同伴。我们有足够的自有流量，我们拿流量去陪伴你成长。一个CP进入了我们的生态圈，我不敢保证你的产品之后是震惊全网的，但是我可以保证在相当长一段时间内你有巨大的用户量。第二，就是我们给你时间。在好游戏的基础上，今天你表现不好没关系，你半年后爆发，一年后爆发都可以。

小米不可能对所有CP都是这样吧。

尚 进：我觉得与CP的合作其实是递进的关系。首先我们要看态度，如果只想找找渠道，上来就想要全网爆发的话，那就没得聊了。在态度的基础上看的是理念，产品是不是能够做到在细分领域出类拔萃?能不能开创新的市场，延长生命周期?能不能做到初期对用户有关怀，后期又持续增长。这些都达成一致了才叫理念。

在理念之后我们看的是机会，在市场上可能把一个产品做成什么样，产品之外就要看机会。机会总是会有的，但关键在于你赶上了什么样的时间节点，用户对传统卡牌厌倦了，动作卡牌可能就是这类产品的新机会。有一天大家对中国风看烦了，可能奇幻风就是需要去抓的机会。所以说这个机会不是我给的，关键看你能不能抓住机会?但是我们能不能增加一个产品机会?比如说一个产品我拿到手里了，要不要有重要IP支撑，要不要在关键档期 这些是小米可以做的。

你没有态度，就不可能有理念。没有理念就看不清楚机会，更不知道什么叫机会，站在风口也飞不起来。当然还有一种情况是光指望机会，但是你没能力抓不住这也不行，而小米现在做的事就是帮助企业去增加他的能力部分。最后，还有一个问题，你做的没亮点，也不一定能成。

你的意思是必须得有一项足够突出?没突出的怎么办?

尚 进：有一些开发者是这样。你跟他说什么，他们都认同，并且也绝对有和小米一起玩态度。做过游戏，有想法也有理念。看看未来觉得自己好像也能抓住机会。平均能力也不弱。这种团队往往是我们认为容易出问题的。因为他每一项能力都没到达极致。

其实，成功本身就不是天经地义的，只是大家看行业里成功案例看多了，把它想成了是天经地义的。但我们实际点来说，哪儿由什么天经地义的成功?任何一个创业者，你不成功是应该的。不成功怎么办?在生态圈里，小米来帮你，我们在这个过程中是能帮大家渡劫的。

反过来说，你如何让CP认同小米的生态?

尚 进：首先，我不需要大多数的CP认同小米的生态。这是一个阶段性现象。生态不是达到渠道与CP之间必须要耦合的那种程度。我们不会长期用投资来建立生态圈，小米游戏生态圈不可能天天给人讲故事，抛概念。最简单的办法就是有成功范例，有一个生态企业成绩斐然，那就不用我们讲故事了。《全民奇迹》成了，下一家也可以这么做。《列王的纷争》没有投资，但是小米做的也很好，我们把Andriod上的收入做的与苹果相当了。这都是具有说服力的。

刚才说生态就是同进退，同进退我的理解是共同承担成功与失败。最坏的情况下，一个CP的产品没成，这是否会对他未来在生态圈中的地位有影响?

尚 进：首先，你别怕不能成功。你的投资是我给的，现金也是我的，都是我的钱，你说你怕什么呢?

我觉得这个问题涉及到小米的文化，既我们敢做，那就一定要容忍失败。雷总在非常多的场合下提过小米一定要尊重失败者。他说中国创业环境最大的缺点是对失败者不够宽容，小米如果没有容忍失败的文化，绝对做不到今天。

但对于失败来说也是有一定限度的，如果一个产品上线以后一直起不来，你能给他多长时间?

尚 进：只要他在，那就一直给时间，给支持。

但如果后期产品多了怎么办?几十个，上百个的时候，会不会对他有影响?

尚 进：说到生态就一定涉及一个生态健康的问题。你的假设是建立在“假如有一天生态不健康了呢?”而我们现在做的每一件事都是在保持生态的健康，有的时候生态产品太多了，我们就要砍一点，少了就加一点，内容生态没必要过百，不能贪规模。

在小米生态圈中，加入的CP权利与义务关系是怎样的?

尚 进：首先是雷总当初在建立生态圈时的两个非常清晰的标准。第一，你有战略目的，并且能够达成和小米的战略协同性。第二，虽然我们本身不是以盈利为目的，但是你尽量不要亏钱。你会发现我们把战略性的东西排在第一位，这也是最重要的权利义务关系。

相比之下什么叫没有权利义务关系?我给你举个例子，假设我投了一家CP，最后投完了他告诉我说我的产品只上iOS不上Andriod。我就疯了，这就好比你要我给你发工资，但是你根本不来上班。小米建立的生态是特指在中国Andriod环境下在小米上的生态，这个定义是非常清晰的，没有擦边球可打。

你非要我讲有什么硬性条件，那就是你要向小米手机的手机用户提供良好的用户体验，然后在这个基础上我们可以共同研究要不要走向海外呀?要不要上App Store呀?这些都可以商量怎么去做，可以谈。但是你要说一句，我不打算上小米手机，这就完全没有战略协同性了，我就崩溃了。

所以还是要有一个约束关系?

尚 进：对，约束就是你必须补充小米手机的内容丰富性。当然再进一步的话我希望你能在手机之外适配小米电视和小米平板。这些不过分吧?这个就叫权利义务关系。